新光飾品：螞蟻變大象的秘訣

　　企業文化


　　“新光”成功的“秘訣”是什么？寶馬4S店銷售經理說，“新光”的采購職員


　　買車，價精得要命，就像給自己買車，怎樣才能讓員工如此死心塌地？


　　周曉光的答案是：企業文化。“從企業初創到現在，我們一直在樹立一種共舟共濟的責任理念，以一顆感恩的心讓員工有一種歸屬感。”她的做法是給員工一個愿景，告訴他們未來幾年內，企業會發展成什么樣，能給他們帶來什么。當員工的價值觀、理念、目的與企業發展一致時，大家就會同心協力去實現。


　　周曉光建議企業主能多花心思培養人，“你招了10個，后來能有2個留下來，就會成為你的得力助手。不要怕人才流失。新光‘生產’了很多飾品行業的競爭對手，我值得驕傲。行業興，企業才會旺！”


　　關于夢想


　　想創業或初創階段的人問：該怎么發展？該設定什么樣的目標？現實與夢想沖突時，該堅持還是果斷放棄？


　到了1995年，賺的幾百萬全部投入辦工廠，之后步步壯大。做得到的夢想才去想，然后認定一個目標，腳踏實地，誓不罷休地堅持不懈地奮斗，一定會有收獲。” 周曉光說。


　　創業過程中，不可能一帆風順。“我覺得，首先要定位清楚：想做什么、能做什么、預備了什么，然后才是捉住機會趁勢而上，貫徹始終。現在有些人，想得多、做得少，缺乏老一輩吃苦刻苦的精神，碰到挫折就輕易放棄，這樣怎么可能成功？”

　　轉型提升


　　初創時期，家族式治理有上風，但做到一定階段后，必然要建立“游戲規則”。從家庭工廠到集團化發展，如何跨越其間的鴻溝？


　　“新光”經歷過這種轉型。周曉光說：“過程很痛苦，大的挑戰是自己。要害看你想要什么，能放棄什么。當時，我們有好幾家企業，嘴上說要改，但后來還是放不開，走了一半又縮回去了。試過幾次，連自己都沒信心了。


　　請專業人士定治理

　　制度。處理方法要得當，過程也很重要。比如請家族職員共同探討溝通，建立大家都認同的一套規章制度，分工合作，執行起來相對就輕易了。該舍棄的東西要果斷舍棄。1999年，我們較早引進職業經理人，我預備拿出半年時間交‘學費’，這個過程值得走。當然，從家族企業轉型，要充分考慮企業實際。攤子鋪大也大，不利于本錢控制。一步一步來，水到渠成很好。”


　　自我鑄造


　　從高中畢業就出來闖蕩的山村女孩，到如今的風云人物，周曉光自身也經歷了鳳凰涅槃。她不斷地自我鑄造、學習提升，從甘當“小學生”到就讀中歐工商學院高等總裁班，有人說這是企業主在“花錢交朋友”，但周曉光說，學知識和交朋友并不矛盾，兩者可兼顧。“這個時代僅靠吃苦沒用，必須要武裝文化知識，才能帶領企業走向不凡。我的經驗是：學習要有選擇，到了什么階段，就要針對性地選擇什么課程，否則只會浪費時間。”


　　感知危機


　　數十年的商海打拼中，周曉光嗅覺靈敏。這種靈敏，他人所無法復制，讓她先知先覺，讓她從容堅定。“實在，市場的末梢靈敏。從銷售一線感知的‘寒意’真切。”


　　2008年4月，周曉光到紐約曼哈頓第五大道的新光首飾貿易商行。它規模不大，卻被周曉光視為美國市場的“風向標”，每年春季都會親身


　　到場，點數一天的客流量。“2007年4月28日，商行有100位批發商，每人提貨200美元；2008年的這一天，客人不到60位，人均提貨量不到80美元。” 飾品市場下滑程度讓周曉光震動了。


　　“華爾街的宏觀經濟報告表明，次貸危機馬上會過去。只有巴菲特發出告誡：金融危機會繼續惡化，企業要作好兩三年過冬的預備。為了聆聽巴菲特的教誨，我不惜購買昂貴的巴菲特股票，參加了‘3萬人朝圣’的巴菲特股東大會。”周曉光說。


　　打造品牌


　　“打造品牌、做高附加值的產品成了我們的單獨選擇。” 8年前，這個決定讓80%的新光人反對，如今又被人稱道。對于寒冬中的“新光”而言，它是一件厚重的“棉衣”。


　　2005年，周曉光公布做品牌時，很多人反對。“批發火得不得了，晚上還有人排隊提貨。這時燒錢做品牌？”內部阻力重重。她耐心說服。后來，新光飾品從批發商轉為零售商，從制造商轉為品牌運營商。


　　靠品牌轉型，談何輕易！以質取勝成了她的寶貝。別人用國產水晶，“新光”用奧地利施華洛士奇水晶；別人電鍍2層，“新光”要電鍍3-5層；別人抄襲、模擬，“新光”建立了近300人的研發設計團隊。


　　龍頭有龍頭的做法，靠和小企業打“價格戰”，不僅自己死了，也傷了整個行業。


　　自此，新光先后建立起14個專營店，和經銷商們合營開設零售店，也鼓勵經銷商開專賣店。這樣，新光的零售店近400家。同時，“新光”做了一個新嘗試：由中低端走向中高端；相繼建立了“新光優品”、“新光密友”、“新光”、“逗芙”、“天女至愛”等多個不同定位的連鎖專營品牌。


　　戰略調整


　　“產品開始供不應求，這在‘小不點兒’的飾品行業非常罕見。”


　　新光飾品內外銷比例約為4∶6。海外市場，盡管代理商做得順風順水，但周曉光還是決定設立分公司，尤其是新興市場。受制于人不是時間久之計。


　　2005年，歐美的飾品企業由30多家增至200家，2006年更是激增到300多家，競爭之激烈絕不


　　遜于國內市場。周曉光迅速轉向迪拜、俄羅斯、西班牙等新興市場。香港分公司、阿聯酋迪拜分公司、莫斯科分公司、西班牙貿易公司成立……短短3年，新光飾品在海外市場成立了7家分公司、十幾個自營門店，其中新興市場銷售額已占到出口額的80%，傳統歐美市場的占比從80%銳降至20%。


　　正是由于

　　這次成功的戰略調整，讓新光飾品得以避開金融危機中心歐美市場的狂風暴雨。2008年，新光飾品的業績增長率約為15%。“產品供不應求，甚至出現了集裝箱整箱出貨的現象，這在‘小不點兒’的飾品行業非常罕見。”周曉光說。集團實現年銷售實現目標20多億元。此外，“新光”作為金華地區乃至飾品行業的單獨代表，成為2010年上海世博會的正式參展企業。


　　大方向對了，新光還要解決很多小題目，比如，飾品的牢固度、褪色題目。


　　周曉光箴言


　　年輕人不要這山望著那山高，想明白了去做，才不會猶豫，不會懼怕。


　　人，不是靠管出來的，要用你的責任心和人格魅力去吸引的。


　　改革后來


　　改變的是自己，而不是改別人。


　　企業治理


　　需要“空降兵”，也要培養自己的“地面部隊”，用兩條腿走路。